Miembros de la junta y voluntarios de 11 lugares históricos recorren un trayecto de un año para alcanzar un modelo de colaboración

por Shari Finnell, Editora, Not for Profit News

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Cuando los voluntarios prestan un servicio invaluable a una organización sin fines de lucro puede ser un desafío decirles que se equivocan en algunas áreas fundamentales, especialmente cuando han estado operando de ese modo durante años o, en algunos casos, décadas.

Ese fue el dilema que enfrentó la Junta Directiva del Museo Estatal de Indiana después de la reunión del 6 de marzo de 2019 en la que el presidente anterior de la junta, Greg Pemberton, describió la necesidad de actualizar el plan del Memorando de Entendimiento (Memorandum of Understanding, MOU) para los grupos de Amigos conectados a su red de 11 lugares históricos de todo el estado de Indiana.

“Muchos de estos grupos han mantenido al estado a distancia durante varios años, y algunos desconfían cuando los grupos de Amigos y la organización del Museo Estatal de Indiana y los lugares históricos tienen la misma meta”, dijo Pemberton, antes de dirigir la discusión de la junta sobre las principales áreas de preocupación:

• Los grupos de Amigos no pueden operar independientemente del sistema general del museo. Sin embargo, muchos habían estado actuando de forma independiente durante décadas: desarrollaron su propia marca para sus sitios web y material de mercadeo, llevaron a cabo actividades relacionadas con la junta para sus respectivos lugares y, en algunos casos, se identificaron como organizaciones 501(c)3 apartes.
• Algunos de los grupos habían estado entregando de manera inconstante información fiscal al estado, lo cual es requerido por la ley.
• Cada grupo había estado operando de conformidad con MOU obsoletos, los cuales se redactaron antes de que el sistema de museos se convirtiera en una agencia cuasi estatal en 2011. Todos estos MOU se deberían actualizar para que se alineen con los requisitos legales descritos por la oficina del fiscal general. El nuevo MOU dictaría que todos los fondos y donaciones del sistema de 12 redes, incluido el Museo Estatal de Indiana, deben provenir de un fondo unificado.

Los miembros de la junta parecían tener una actitud optimista porque muchos de estos problemas se podrían abordar rápidamente con un nuevo MOU y una serie de discusiones con sus grupos de Amigos. Al final de la reunión de la junta, Cathy Ferree, Directora Ejecutiva (Chief Executive Officer, CEO) y Presidenta del Museo Estatal de Indiana (Indiana State Museum, ISM), y Kate Brownlee, Directora de Desarrollo del ISM, habían acordado reunirse con los directores regionales y la Junta Directiva de Amigos durante un período de dos meses. La meta final era que los grupos de Amigos operaran de conformidad con los nuevos MOU antes del 1.º de julio de 2019.

Se encontró resistencia en el camino

Resulta que cambiarse al nuevo MOU no fue una propuesta sencilla.

De manera abrumadora, la respuesta de los grupos de Amigos al operar de conformidad con las nuevas pautas fue: “¿Por qué queremos cambiar las cosas?”, recordó Andrew Briggs, quien ha sido miembro de la junta del ISM durante 10 años aproximadamente.

“Muchos de estos grupos se establecieron hace años”, dijo Briggs, un banquero de Geneva, Indiana, quien también se desempeña como Presidente de la Asociación de Banqueros de Indiana. “No tenían una estructura que propiciara una entidad cuasi gubernamental. Hicieron las cosas a su manera, ‘bajo nuestro amparo y número de identificación fiscal’”.

Al menos un grupo de Amigos acudió a sus legisladores para que bloquearan la implementación del nuevo MOU entre los lugares históricos.

“Fue complicado”, recuerda Ferree. “El cambio es difícil para las personas. Muchos de ellos estaban confundidos; no entendían por qué las reglas habían cambiado de repente”.

Muchas de las complejidades habían precedido a este asunto de gobernanza en particular. Casi nueve años antes, el Museo Estatal de Indiana y los lugares históricos emprendieron los pasos para convertirse en una organización cuasi estatal, y funcionar como una agencia estatal y una organización sin fines de lucro.

“Necesitábamos recaudar nuestro propio dinero de una manera que no habíamos hecho antes. Actualmente, el setenta y cinco por ciento de la organización recibe financiamiento del estado y el veinticinco por ciento lo recaudamos nosotros mismos”, dijo Ferree.

Ferree señaló, además, que antes de ese momento, los grupos de Amigos habían operado como organizaciones independientes 501c3. El estatuto que rige las entidades cuasi estatales dictaba un cambio en la forma en que funcionaban y, efectivamente, cambió las relaciones a largo plazo del museo con sus organizaciones de Amigos, según Ferree.

Otro nivel de complejidad se remonta a 2009, cuando el entonces Gobernador de Indiana, Mitch Daniels, anunció un plan para fusionar el Museo Estatal de Indiana y 12 lugares históricos en una nueva agencia. Muchos de los miembros del grupo de Amigos habían participado activamente en sus respectivos lugares, mucho antes de que cualquiera de estas decisiones diera resultado.

“Necesitábamos recalibrar nuestras relaciones”, apuntó Ferree. “La colaboración estaba presente, pero habían podido operar de manera más independiente. No es ni malo ni bueno. Solo necesitábamos estar seguros de que estábamos en sintonía y de que había cosas que todavía teníamos que hacer para convertirnos en una cuasi organización completa”.

“Fue un proceso difícil”, agregó Ferree. “Realmente tuvimos que conversar mucho, escuchar y entender para que pudiéramos hacer este cambio. Y es una propuesta aún más compleja cuando se trabaja con diferentes grupos y cada uno tiene su propia cultura y necesidades”.

Los miembros de la junta invierten en un esfuerzo intensivo para llegar a una resolución

Según Briggs, aunque hubo una fuerte resistencia al nuevo MOU, la junta y el personal sabían que no podían dar marcha atrás. “Queríamos asegurarnos de que todo estuviera bien, y era hora de poner todo en línea para que coincidiera con los códigos del Servicio de Impuestos Internos (Internal Revenue Service, IRS)”, dijo. “Sin embargo, todos estos grupos diferentes hicieron lo que les correspondía. No queríamos correr el riesgo de informar de algo incorrectamente. Eso nos pondría a todos en riesgo”.

Con Ferree y Brownlee encontrando un retroceso significativo como empleados del Museo Estatal de Indiana, varios miembros de la junta, incluso Briggs, asumieron el desafío de acercarse a los grupos de Amigos en lo que resultaría ser una serie de reuniones y conversaciones durante 2020.

La miembro de la junta, Nancy Jordan, dijo que era imperativo que la junta interviniera para resolver el conflicto. “La junta tiene la responsabilidad final de procurar que esta agencia cuasi gubernamental esté cumpliendo con nuestra misión y con los deberes de cuidado”, dijo Jordan, quien es Vicepresidenta Sénior de Lincoln Financial Group. “También queríamos escuchar de primera mano las necesidades, pensamientos e inquietudes de todos estos grupos de apoyo. Su voz es fundamental para nuestro éxito colectivo”.

William A. Browne, Jr., Presidente de la junta del ISM, dijo que era especialmente importante reconocer el valor del grupo de Amigos y, al mismo tiempo, ser directo sobre la necesidad del cambio.

“Los grupos de Amigos han tenido la buena meta de cuidar estos lugares históricos, pero no todos operaban de conformidad con las mismas reglas”, explicó Browne, quien también es Director y Presidente de Ratio Architects, LLC. “Tenemos que justificar cada dólar que generan los lugares y el museo para poder presentar los impuestos de manera adecuada. Eso se convirtió en un problema durante años porque cada uno de los grupos de Amigos operaba de forma libre, por así decirlo. No es el tipo de estructura que se necesitaba establecer para un cuasi gobierno”.

Cuando los miembros de la junta comenzaron a reunirse con varios grupos de Amigos entendieron que la línea de tiempo original no sería suficiente para lograr una verdadera colaboración.

“Empezamos a meternos en esto y nos dimos cuenta de que las personas estaban muy apegadas emocionalmente y estábamos agitando las cosas porque les pedíamos que operaran de manera diferente”, dijo Browne. “Algunas personas se opusieron a eso. Tuvimos que idear una estrategia porque, al final, sabíamos que no sería más que algo positivo para nosotros”.

Enfoque en escuchar a los demás y en colaborar

Según Ferree, el compromiso de la junta de involucrar a miembros de los grupos de Amigos, líderes comunitarios y legisladores locales en las difíciles conversaciones fue clave para lograr una verdadera colaboración.

“Los miembros de la junta hicieron todo lo posible y más, viajaron por todo el estado, pasaron mucho tiempo hablando con las personas y resolviendo las cosas”, dijo. “Se tomaron su tiempo para hacer avanzar la institución en una situación complicada. Propusieron habilidades muy diferentes en la reunión, uniéndose en torno a las fortalezas de cada uno”.

Ferree dijo que como consecuencia de las reuniones, los equipos establecieron pautas para los socios comunitarios, organizaron reuniones trimestrales en las que se podía recibir a cualquier persona de la comunidad y garantizaron la transparencia en todos los niveles.

“Nos dimos cuenta de que necesitábamos formalizar las comunicaciones de una manera que nos hiciera responsables ante los grupos de Amigos”, dijo. “Si vamos a pedirles que nos ayuden a hacer cosas en todo el sistema, debemos ser transparentes”.

Jordan dijo que el enfoque de colaboración final derivó en un resultado beneficioso para todos. “Un gran beneficio intangible ha sido la oportunidad de reunir a los Amigos y grupos de apoyo para aprender unos de otros”, dijo.

Browne dijo que la clave para cualquier asociación exitosa radica en la capacidad de comunicarse y conectarse. “Con el marco adecuado para que esa comunicación pueda ocurrir, puedes superar muchas brechas y problemas”, dijo. “Establecer una estrategia de comunicación es realmente fundamental para tener una relación y un diálogo exitosos a través de la distancia”.