La falta de oportunidades, equidad e inclusión en las empresas estadounidenses ha sido un tema muy discutido durante este año. Sin embargo, las entidades sin fines de lucro no pueden excluirse de esta conversación. Múltiples estudios muestran que esta industria todavía es predominantemente blanca, especialmente en términos de roles de liderazgo y juntas directivas. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro deben aumentar su conciencia sobre las barreras que enfrentan los aspirantes a líderes de color, desarrollar su capacidad para afrontarlas y, en última instancia, desmantelarlas.
La Fundación Comunitaria de Indiana Central (Central Indiana Community Foundation, CICF) reconoce el efecto dominó en el sector filantrópico cuando hay una falta de diversidad, equidad e inclusión. Sin líderes de color, no hay una comprensión cercana de las experiencias racializadas de esas comunidades. Sin personal de color, hay poca o ninguna responsabilidad ante esas comunidades y, en última instancia, sin perspectivas de las personas de color, hay un refuerzo de la brecha de oportunidades raciales: un sesgo sobre cómo se diseminaron los dólares filantrópicos.
La CICF reconoce que la comunidad negra, la comunidad latina, la comunidad asiática, las comunidades indígenas, LGTBQ + y las personas con discapacidad siempre han estado arraigadas en el sector filantrópico, independientemente de su título o afiliación. Cada uno de nosotros, en CICF, celebramos su trabajo y continuaremos elevando sus voces.
Y esta es la voz de Tashi Copeland, gerente de comunicaciones de CICF, con su artículo, “Nosotros, también, somos filantropía”.
Filantropía. Un colectivo de personas que se esfuerza por crear un cambio profundo. Creando causas para elevar al colectivo, ya sea la recopilación de tiempo, talento o tesoro. Pero falta algo.
Ustedes pueden apreciar que, desde el principio, esta sección de nuestra sociedad estaba reservada para blancos acaudalados. Y aunque las décadas crearon innovaciones en campañas de promoción y donación, las dirigencias, los rostros de los equipos y salas de juntas de estas fundaciones no cambiaron.
Así que ahora nos encontramos en una situación difícil. El dilema de 2021 es una pandemia, tanto en nuestros cuerpos como en nuestras juntas directivas. Cuando las decisiones de financiamiento carecen de reflexión porque no hay un miembro de nuestras comunidades a la vista, nos ignoran.
Cuando la solicitud de subvención no ofrece otra opción que la lengua de los padres fundadores, (Os Estados Unidos não têm língua oficial…por cierto) nos silencian.
Cuando las barreras falsas, como esa de que la fundación se quedó corta para dar financiamiento a las organizaciones de base, nos quedamos cortos en el cambio.
Cuando los directivos solo prestan atención a su círculo con quien comparten las mismas membresías del club, no podemos ser escuchados.
Cuando la narrativa de las comunidades carece de un lenguaje de activos y solo reduce el déficit, luchamos por demostrar nuestro valor.
Lo que necesitamos es una verdadera oportunidad, equidad e inclusión, no el engaño simbólico en el que nos encontramos hoy en día. Pero alguien tiene que ser la chispa para encender estas conversaciones, para posteriores iteraciones, del verdadero cambio. Para mí, la CICF ha sido esa chispa.
Es una organización que me permite poner todo mi ser en el trabajo. De mis trenzas artificiales hasta mis preguntas atrevidas. Y no cuestiona mi silencio cuando los medios constantemente reavivan mi trauma pasado.
Es una fundación que me da la base para saber que está bien cometer errores. sin perder mi participación en este trabajo crítico.
Trabajar con un equipo de líderes en los que veo mi reflejo, muestra el cambio que debe realizarse en este sector filantrópico.
Sin embargo, yo soy solo una cara en un mar de personas morenas y negras que tocan la puerta de la filantropía.
Estamos listos para quitar la cortina y permitir que entre la luz sobre las disparidades en el sector que está lingüísticamente arraigado en el amor a la humanidad.
Estamos listos para abrir las puertas a las organizaciones que nuestros padres fundadores hubieran considerado una locura.
Estamos listos para construir un vecindario de líderes morenos y negros a quienes se les dé más que migajas.
Estamos listos para compartir el legado de Langston de estar en la mesa cuando llegue la compañía.
Así como ningún individuo puede prosperar plenamente de forma aislada, nos hace falta a todos (empresas y organizaciones sin fines de lucro que trabajamos juntas) fortalecer nuestras comunidades y hacerlas más inclusivas. En mi experiencia como líder empresarial siendo una mujer de color, considero que ninguna organización puede ser realmente exitosa si no está comprometida a promover la diversidad, la equidad y la inclusión.
Trabajar en el sector de servicios financieros me ha enseñado la importancia de tener seguridad financiera en todas las etapas de la vida y cómo la misma puede aliviar el estrés en los momentos de incertidumbre. Soy afortunada de trabajar para una empresa que abrió paso al fortalecimiento económico y el acceso a la protección y seguridad financieras como herramientas clave de su estrategia de diversidad, equidad e inclusión (DE&I). Estoy agradecida de que mi trabajo con sede en Indiana Central, con una herencia de más de 140 años, valore sus conexiones con la comunidad y se comprometa a trabajar con organizaciones sin fines de lucro con el objetivo de mejorar vidas.
El 2020 nos enseñó que cuando se trata de hacer que nuestros lugares de trabajo sean más diversos, equitativos e inclusivos, debemos cooperar con los demás para juntos lograr avances concretos.
A continuación, hay tres acciones claves que considero que pueden impulsar las colaboraciones entre empresas y organizaciones sin fines de lucro que quieran hacer un progreso real y duradero:
ESCUCHAR: conectarse voluntariamente con el propósito de entender lo que estamos viviendo.
Con todo lo que les tocó afrontar a esta nación y región en 2020, tenemos una extraordinaria oportunidad de lograr avances significativos en nuestras organizaciones y comunidades.
En OneAmerica, con nuestro propio capital humano, escuchamos y participamos a nivel local y nacional.
En medio del enfoque renovado de la nación en cuanto a la injusticia racial, el equipo de liderazgo ejecutivo de OneAmerica llevó a cabo sesiones de escucha con pequeños grupos para comprender mejor las experiencias de nuestros asociados. A finales del año, cada uno de los líderes y asociados de OneAmerica tuvo la oportunidad de participar en una o más sesiones de escucha.
Asimismo, nuestro Director Ejecutivo en conjunto con otros líderes empresariales y comunitarios, dedicó horas a obtener aportes de los residentes locales y organizaciones que compartieron sus opiniones e historias acerca de las barreras y desafíos raciales.
Todas estas voces, y las experiencias detrás de cada una de ellas, ayudaron a moldear nuestra estrategia DE&I.
Nuestro próximo paso en las sesiones de escucha, que ya están en progreso, es llevar a cabo una evaluación integral organizacional para entender cuáles son nuestras áreas de oportunidad, así como nuestras fortalezas. Lo que aprendamos orientará nuestros esfuerzos para la DE&I en el 2021 y más adelante.
Mientras tanto, continuamos participando en los esfuerzos locales, nacionales y regionales para aumentar nuestro impacto, especialmente en la forma en que conectamos con nuestra misión principal de ayudar a las personas a obtener bienestar financiero.
En su organización, puede beneficiarse siendo un oyente voluntario. No dude en preguntar opiniones, puede que se sorprenda lo que oiga.
APRENDER: entender cómo puede colaborar de forma más efectiva para lograr metas comunes.
A lo largo de las décadas, nuestras conexiones con las organizaciones comunitarias nos llevaron a alcanzar beneficios y acciones mutuas. Todos continuamos con este importante trabajo y me emocionan las oportunidades adicionales, sea que se compartan datos, se cree más capital humano, o se ayude a crear un programa de bienestar financiero.
En especial, me emocionan los programas One America Pathways que empezamos en el 2018, en cooperación con distintas organizaciones locales comunitarias. El propósito general es mejorar el bienestar económico individual y crear oportunidades de carreras para las personas en nuestras comunidades locales. Nuestros esfuerzos empezaron con nuestro Sustainable Income Program de Pathways, que les permite a los empleados de OneAmerica que trabajan a tiempo completo recibir un ingreso sostenible de al menos $18 por hora, más atención médica y beneficios de jubilación.
En el 2019, lanzamos el Pathways Junior Fellows Program para construir y fortalecer nuestro capital humano local y mejorar nuestro talento diverso. Al trabajar con organizaciones comunitarias, escogemos a muchos estudiantes y recién graduados de escuelas secundarias locales. Durante el verano, participaron en un programa intensivo personalizado que fomenta la conciencia profesional y la visión empresarial. Aprenden a establecer relaciones, experimentar el seguimiento laboral y ofrecerse como voluntarios en las comunidades, así como crear una presentación final.
El programa pasó a ser virtual en 2020. Además, añadimos un componente de cooperación para los estudiantes universitarios actuales y tenemos planes para seguir creciendo. Consideramos que es un modelo que podría funcionar también para otros empleadores, y colocamos el plan de estudios y la documentación del programa a disposición de todo aquel que esté interesado, sin costo alguno. Visite www.oneamerica.com/pathways para tener acceso a los recursos del programa.
ACTUAR: desarrollar planes de acción enfocados en lo que podemos resolver juntos en el presente.
Luego que haya tenido la oportunidad de escuchar y aprender, utilice estos aportes para moldear una respuesta o plan de acción que sea exclusivo para la cultura de su organización. El mismo enfoque no será suficiente.
Nuestra estrategia de DE&I se basa en la colaboración con organizaciones locales, como United Way de Indiana Central y el compromiso de Business Equity for Indy, así como en alineamientos clave a nivel nacional con el American Council of Life Insurers, ACLI (Consejo Americano de Aseguradores de Vida) y el American College of Financial Services, TAC (Colegio Americano de Servicios Financieros).
Trabajamos con ACLI, TAC y otras organizaciones en un enfoque integrado empresarial para avanzar en el bienestar financiero, lograr un lugar de trabajo y una cultura más inclusiva, y desarrollar capital humano y carreras profesionales. Además, trabajamos en conjunto para realizar las siguientes medidas concretas:
Ampliación de la capacitación económica, lo que incluye ayudar a crear un trayecto de educación financiera que llegue a las personas desatendidas donde sea que estén y los inspire a actuar, y colaborar con TAC para utilizar su plan de estudios para un impacto significativo en la comunidad.
Mayor acceso a una seguridad y protección financiera razonable. Apoyamos al ACLI en la promoción de cambios reglamentarios que eliminen la posible discriminación en la entrega de nuestros productos.
Eliminación de los obstáculos innecesarios que impiden a las personas de color tener licencia o trabajar en el sector de seguros. Además, apoyamos los esfuerzos del ACLI para que las licencias sean más inclusivas.
Es un momento emocionante para promover la diversidad, equidad e inclusión. No puedo esperar para ver los resultados de nuestras colaboraciones a medida que avanzamos de la mano en el 2021.
Karin Sarrat es Vicepresidenta Ejecutiva de OneAmerica, proveedora de planes de servicios de jubilación con sede en Indianápolis, que incluye a las organizaciones exentas de impuesto, así como a las de seguros de vida, productos de cuidado prolongado y beneficios para los empleados. Karin dirige las siguientes áreas de OneAmerica: recursos humanos, comunicaciones y mercadotecnia, asuntos comunitarios y estrategia empresarial.
La Eastern Star Church anuncia el comienzo de la construcción de una instalación de 60,000 pies cuadrados, que forma parte de la segunda fase de su ROCK Initiative
por Shari Finnell, editora/escritora, Not for Profit Newsletter
Cuando se compara la habitabilidad de un vecindario, es fácil dejarse llevar por las cifras: el índice de criminalidad, las puntuaciones de las escuelas, el valor de las viviendas, las vías peatonales… o las millas hasta la tienda de comestibles más cercana. Es probable que los cazadores de casas comparen cuidadosamente estas calificaciones, sabiendo que pueden repercutir en la calidad de vida de una familia después de la mudanza.
Sin embargo, muchos residentes de algunas de las comunidades más empobrecidas de la ciudad no pueden tomar ese tipo de decisiones. Con un número importante de personas con recursos económicos limitados, mudarse no es una opción.
Jeffrey A. Johnson, Sr., conoce muy de cerca uno de esos vecindarios: la comunidad de Arlington Woods, situada en el código postal 46218, una zona que se ha visto asolada por los altos índices de delincuencia, las elevadas tasas de desempleo, los altos índices de abandono escolar y, más recientemente, un gran número de contagios por COVID-19.
Johnson, que creció en este barrio antes de ir a la universidad, regresó a los 24 años para convertirse en el pastor de la Eastern Star Church (ESC), que tiene tres sedes, incluida la principal en el 5750 E. 30th St., en el corazón de la comunidad 46218.
Bajo el liderazgo de Johnson durante 33 años, la iglesia invirtió continuamente en la comunidad a través de una despensa de alimentos, viviendas asequibles, inversiones financieras en las escuelas locales, ferias de salud, voluntariado, tutoría y otros programas. En 2017, Johnson se unió a los miembros de la ESC para anunciar el lanzamiento de The ROCK Initiative, un plan más completo para invertir en la comunidad. The ROCK Initiative se basa en cuatro pilares: vivienda asequible, comunidad fuerte, educación de calidad y seguridad financiera.
Como parte de la fase I, la iglesia renovó y construyó viviendas unifamiliares, creó un jardín urbano y construyó un complejo multiuso con 25 unidades de apartamentos y espacios comerciales ocupados por una cooperativa de crédito, una tienda de comestibles y proveedores de servicios sociales. La iniciativa recibió el apoyo de numerosos socios de la comunidad, como INHP, Habitat for Humanity, The Mind Trust, Financial Health Federal Credit Union, Community Health y Eskenazi Health.
Hoy anunció otra fase importante en el cumplimiento de su visión de una comunidad transformada: el desarrollo del Centro Comunitario ROCK para niños y jóvenes, y una instalación de 60,000 pies cuadrados que proporcionará a los estudiantes un entorno seguro para estudiar, aprender nuevas habilidades y participar en actividades recreativas y de desarrollo.
Tihesha Henderson, directora de la Sankofa School of Success, antes IPS School 99, dijo que la inversión en los jóvenes del área 46218 será duradera. “A lo largo de los años, la comunidad ha cambiado mucho”, afirmó Henderson, quien también creció en la comunidad. “Muy rápidamente pasó de ser una zona de clase media a una zona improvisada”.
La comunidad, con una población que en su gran mayoría es afroamericana, ha estado desempleada y extremadamente desatendida por mucho tiempo, añadió Henderson.
“No solo hay muchos traumas y mucha pobreza, sino que vemos muchos problemas de salud mental en esta comunidad”, comentó. “También es un desierto cuando se trata de negocios como bancos, tiendas de comestibles y apoyo a la salud mental de nuestras familias. No hay muchos lugares a los que nuestras familias pueden acudir para conseguir un empleo”, dijo. “Así que, cuando se tienen en cuenta todas esas cosas, sabemos que las necesidades de nuestros estudiantes van a ser grandes”.
The ROCK Initiative se ha mostrado prometedora y ha llenado de esperanza a los residentes de esta área, declaró Henderson. “Depende de nosotros eliminar los sistemas de opresión que afectan todos los días a nuestros niños de color, y podemos hacerlo a través de la equidad y los recursos en nuestro vecindario”.
Desde marzo de 2020, nuestro lema en JGA ha sido “la generosidad no se ha perdido”. Hemos perdido muchas cosas en nuestras vidas por la pandemia, pero la generosidad no es una de ellas. Los donantes no han dejado de compartir sus dones de tiempo, talento y valores. Hemos sido testigos de esta generosidad para apoyar las campañas, días de donaciones y operaciones en curso, así como un compromiso continuo con el voluntariado; aunque el formato ha cambiado a un mundo virtual.
¿Qué significa esto para el 2021? Mientras esperas seguir cultivando el apoyo filantrópico para su misión de 2021, ¿qué harías para preparar las bases para continuar con la generosidad?
En un blog reciente, publicado por la Escuela de Filantropía Familiar Lilly de la Universidad de Indiana, se pueden encontrar 10 consejos para recaudar fondos en 2021. Entre estos consejos se encuentran buscar nuevas formas de colaborar, crear una comunidad virtual, involucrar a todos sus donantes y, mi favorito, acoger el optimismo. También enfatizan la importancia de seguir recaudando fondos. Como se indica en el artículo, “tu causa sigue siendo digna. Tu trabajo sigue siendo impactante. Aquellos con quienes trabajas todavía tienen necesidades”.
En JGA, incluiríamos las siguientes medidas como maneras clave de agilizar sus objetivos en 2021 y estimular la generosidad para tu organización:
Crea planes a corto plazo para generar un impacto a largo plazo. ¿Tus estrategias institucionales e iniciativas de desarrollo se adaptan a tu entorno cambiante? ¿Has revisado tu plan estratégico actual en virtud de las lecciones aprendidas debido a la pandemia? Tómate el tiempo ahora para asegurarte de que los planes que orientan tu organización y tu operación de desarrollo sean relevantes en este nuevo entorno y apoyen tu plan estratégico.
Concéntrate en tus mejores prospectos e involucra a nuevos donantes. ¿Has recalibrado tus carteras de donantes para 2021? ¿Estás logrando captar nuevos prospectos en un mundo virtual o híbrido? Optimiza tus carteras para que tu equipo se concentre en los prospectos adecuados para recaudar más dinero para tu misión. Debido a los cambios de personal, muchas organizaciones también deberán crear un plan para incorporar nuevos oficiales de desarrollo o carteras de transición. Las organizaciones sin fines de lucro que consiguieron nuevos donantes a partir de iniciativas especiales de recaudación de fondos para la pandemia en 2020, deben crear planes para administrar estas relaciones y retener su apoyo continuo en el futuro.
Recopila información estratégica para tomar decisiones informadas. ¿Estás pensando en crear un servicio nuevo, plan de comunicación o metodología de recaudación de fondos para este año? Primero debes involucrar a tus integrantes y recopilar la información crítica necesaria antes de tomar estas decisiones y lanzar una empresa nueva. Involucra a tus grupos de participantes actuales y potenciales en un proceso de recopilación de información de múltiples etapas. Los datos que recibas durante esta etapa de contribución crucial pueden ayudarte a tomar decisiones informadas y evitar errores costosos.
Concéntrate en optimizar los datos de tus donantes. ¿Los recursos de tu personal están alineados para involucrar a tus mejores prospectos en el inicio del proceso? Los datos optimizados de los prospectos pueden ayudarte a segmentar mejor tu base de donantes y concentrar tus esfuerzos en aquellos prospectos con más probabilidades de hacer una donación a corto plazo. Cuando combinas los datos basados en la capacidad y en el compromiso con herramientas como Acuity®, obtienes información capaz de identificar rápidamente a tus mejores prospectos.
JGA está aquí para ayudarte a evaluar tu preparación en una o más de estas áreas y a acelerar tus objetivos para 2021. Incluso hemos reunido paquetes de servicios especiales que se pueden implementar rápidamente y con una ganancia de inversión alta para ayudar.
Cuando los voluntarios prestan un servicio invaluable a una organización sin fines de lucro puede ser un desafío decirles que se equivocan en algunas áreas fundamentales, especialmente cuando han estado operando de ese modo durante años o, en algunos casos, décadas.
Ese fue el dilema que enfrentó la Junta Directiva del Museo Estatal de Indiana después de la reunión del 6 de marzo de 2019 en la que el presidente anterior de la junta, Greg Pemberton, describió la necesidad de actualizar el plan del Memorando de Entendimiento (Memorandum of Understanding, MOU) para los grupos de Amigos conectados a su red de 11 lugares históricos de todo el estado de Indiana.
“Muchos de estos grupos han mantenido al estado a distancia durante varios años, y algunos desconfían cuando los grupos de Amigos y la organización del Museo Estatal de Indiana y los lugares históricos tienen la misma meta”, dijo Pemberton, antes de dirigir la discusión de la junta sobre las principales áreas de preocupación:
Los grupos de Amigos no pueden operar independientemente del sistema general del museo. Sin embargo, muchos habían estado actuando de forma independiente durante décadas: desarrollaron su propia marca para sus sitios web y material de mercadeo, llevaron a cabo actividades relacionadas con la junta para sus respectivos lugares y, en algunos casos, se identificaron como organizaciones 501(c)3 apartes.
Algunos de los grupos habían estado entregando de manera inconstante información fiscal al estado, lo cual es requerido por la ley.
Cada grupo había estado operando de conformidad con MOU obsoletos, los cuales se redactaron antes de que el sistema de museos se convirtiera en una agencia cuasi estatal en 2011. Todos estos MOU se deberían actualizar para que se alineen con los requisitos legales descritos por la oficina del fiscal general. El nuevo MOU dictaría que todos los fondos y donaciones del sistema de 12 redes, incluido el Museo Estatal de Indiana, deben provenir de un fondo unificado.
Cathy Ferree
Los miembros de la junta parecían tener una actitud optimista porque muchos de estos problemas se podrían abordar rápidamente con un nuevo MOU y una serie de discusiones con sus grupos de Amigos. Al final de la reunión de la junta, Cathy Ferree, Directora Ejecutiva (Chief Executive Officer, CEO) y Presidenta del Museo Estatal de Indiana (Indiana State Museum, ISM), y Kate Brownlee, Directora de Desarrollo del ISM, habían acordado reunirse con los directores regionales y la Junta Directiva de Amigos durante un período de dos meses. La meta final era que los grupos de Amigos operaran de conformidad con los nuevos MOU antes del 1.º de julio de 2019.
Se encontró resistencia en el camino
Resulta que cambiarse al nuevo MOU no fue una propuesta sencilla.
De manera abrumadora, la respuesta de los grupos de Amigos al operar de conformidad con las nuevas pautas fue: “¿Por qué queremos cambiar las cosas?”, recordó Andrew Briggs, quien ha sido miembro de la junta del ISM durante 10 años aproximadamente.
“Muchos de estos grupos se establecieron hace años”, dijo Briggs, un banquero de Geneva, Indiana, quien también se desempeña como Presidente de la Asociación de Banqueros de Indiana. “No tenían una estructura que propiciara una entidad cuasi gubernamental. Hicieron las cosas a su manera, ‘bajo nuestro amparo y número de identificación fiscal’”.
Al menos un grupo de Amigos acudió a sus legisladores para que bloquearan la implementación del nuevo MOU entre los lugares históricos.
“Fue complicado”, recuerda Ferree. “El cambio es difícil para las personas. Muchos de ellos estaban confundidos; no entendían por qué las reglas habían cambiado de repente”.
Muchas de las complejidades habían precedido a este asunto de gobernanza en particular. Casi nueve años antes, el Museo Estatal de Indiana y los lugares históricos emprendieron los pasos para convertirse en una organización cuasi estatal, y funcionar como una agencia estatal y una organización sin fines de lucro.
“Necesitábamos recaudar nuestro propio dinero de una manera que no habíamos hecho antes. Actualmente, el setenta y cinco por ciento de la organización recibe financiamiento del estado y el veinticinco por ciento lo recaudamos nosotros mismos”, dijo Ferree.
Ferree señaló, además, que antes de ese momento, los grupos de Amigos habían operado como organizaciones independientes 501c3. El estatuto que rige las entidades cuasi estatales dictaba un cambio en la forma en que funcionaban y, efectivamente, cambió las relaciones a largo plazo del museo con sus organizaciones de Amigos, según Ferree.
Otro nivel de complejidad se remonta a 2009, cuando el entonces Gobernador de Indiana, Mitch Daniels, anunció un plan para fusionar el Museo Estatal de Indiana y 12 lugares históricos en una nueva agencia. Muchos de los miembros del grupo de Amigos habían participado activamente en sus respectivos lugares, mucho antes de que cualquiera de estas decisiones diera resultado.
“Necesitábamos recalibrar nuestras relaciones”, apuntó Ferree. “La colaboración estaba presente, pero habían podido operar de manera más independiente. No es ni malo ni bueno. Solo necesitábamos estar seguros de que estábamos en sintonía y de que había cosas que todavía teníamos que hacer para convertirnos en una cuasi organización completa”.
“Fue un proceso difícil”, agregó Ferree. “Realmente tuvimos que conversar mucho, escuchar y entender para que pudiéramos hacer este cambio. Y es una propuesta aún más compleja cuando se trabaja con diferentes grupos y cada uno tiene su propia cultura y necesidades”.
Los miembros de la junta invierten en un esfuerzo intensivo para llegar a una resolución
Según Briggs, aunque hubo una fuerte resistencia al nuevo MOU, la junta y el personal sabían que no podían dar marcha atrás. “Queríamos asegurarnos de que todo estuviera bien, y era hora de poner todo en línea para que coincidiera con los códigos del Servicio de Impuestos Internos (Internal Revenue Service, IRS)”, dijo. “Sin embargo, todos estos grupos diferentes hicieron lo que les correspondía. No queríamos correr el riesgo de informar de algo incorrectamente. Eso nos pondría a todos en riesgo”.
Con Ferree y Brownlee encontrando un retroceso significativo como empleados del Museo Estatal de Indiana, varios miembros de la junta, incluso Briggs, asumieron el desafío de acercarse a los grupos de Amigos en lo que resultaría ser una serie de reuniones y conversaciones durante 2020.
La miembro de la junta, Nancy Jordan, dijo que era imperativo que la junta interviniera para resolver el conflicto. “La junta tiene la responsabilidad final de procurar que esta agencia cuasi gubernamental esté cumpliendo con nuestra misión y con los deberes de cuidado”, dijo Jordan, quien es Vicepresidenta Sénior de Lincoln Financial Group. “También queríamos escuchar de primera mano las necesidades, pensamientos e inquietudes de todos estos grupos de apoyo. Su voz es fundamental para nuestro éxito colectivo”.
William A. Browne, Jr., Presidente de la junta del ISM, dijo que era especialmente importante reconocer el valor del grupo de Amigos y, al mismo tiempo, ser directo sobre la necesidad del cambio.
“Los grupos de Amigos han tenido la buena meta de cuidar estos lugares históricos, pero no todos operaban de conformidad con las mismas reglas”, explicó Browne, quien también es Director y Presidente de Ratio Architects, LLC. “Tenemos que justificar cada dólar que generan los lugares y el museo para poder presentar los impuestos de manera adecuada. Eso se convirtió en un problema durante años porque cada uno de los grupos de Amigos operaba de forma libre, por así decirlo. No es el tipo de estructura que se necesitaba establecer para un cuasi gobierno”.
Cuando los miembros de la junta comenzaron a reunirse con varios grupos de Amigos entendieron que la línea de tiempo original no sería suficiente para lograr una verdadera colaboración.
“Empezamos a meternos en esto y nos dimos cuenta de que las personas estaban muy apegadas emocionalmente y estábamos agitando las cosas porque les pedíamos que operaran de manera diferente”, dijo Browne. “Algunas personas se opusieron a eso. Tuvimos que idear una estrategia porque, al final, sabíamos que no sería más que algo positivo para nosotros”.
Enfoque en escuchar a los demás y en colaborar
Según Ferree, el compromiso de la junta de involucrar a miembros de los grupos de Amigos, líderes comunitarios y legisladores locales en las difíciles conversaciones fue clave para lograr una verdadera colaboración.
“Los miembros de la junta hicieron todo lo posible y más, viajaron por todo el estado, pasaron mucho tiempo hablando con las personas y resolviendo las cosas”, dijo. “Se tomaron su tiempo para hacer avanzar la institución en una situación complicada. Propusieron habilidades muy diferentes en la reunión, uniéndose en torno a las fortalezas de cada uno”.
Ferree dijo que como consecuencia de las reuniones, los equipos establecieron pautas para los socios comunitarios, organizaron reuniones trimestrales en las que se podía recibir a cualquier persona de la comunidad y garantizaron la transparencia en todos los niveles.
“Nos dimos cuenta de que necesitábamos formalizar las comunicaciones de una manera que nos hiciera responsables ante los grupos de Amigos”, dijo. “Si vamos a pedirles que nos ayuden a hacer cosas en todo el sistema, debemos ser transparentes”.
Jordan dijo que el enfoque de colaboración final derivó en un resultado beneficioso para todos. “Un gran beneficio intangible ha sido la oportunidad de reunir a los Amigos y grupos de apoyo para aprender unos de otros”, dijo.
Browne dijo que la clave para cualquier asociación exitosa radica en la capacidad de comunicarse y conectarse. “Con el marco adecuado para que esa comunicación pueda ocurrir, puedes superar muchas brechas y problemas”, dijo. “Establecer una estrategia de comunicación es realmente fundamental para tener una relación y un diálogo exitosos a través de la distancia”.
